giovedì 1 ottobre - Phastidio

La rivale di Barcellona, PSG e Bayern? Disney

Internazionalizzazione e digitalizzazione spingono il calcio verso forme sempre più complesse di marketing e finanza, facendo dei grandi club vere e proprie entertainment company globali. Chi non riesce a pianificare e resta bloccato su scala artigianale è condannato al declino

di Alessandro Francesco Giudice

I goal e la finanza sono stati considerati a lungo due mondi estranei. Il pallone è stato un giocattolo per miliardari così poco affezionati ai soldi da dilapidarvi interi patrimoni, mentre altri hanno dato cospicuo materiale alle cronache giudiziarie. In tutti i casi, lo stereotipo del presidente di club è ancora per molti quello che gli anglosassoni chiamano sugar daddy: il miliardario-tifoso, mecenate, filantropo o semplicemente vanaglorioso narcisista in cerca di popolarità.

Negli anni ’50 Achille Lauro, ‘o Comandante, faceva contemporaneamente il sindaco di Napoli e il presidente-proprietario del Calcio Napoli. Noto per le sue pulsioni populiste, che hanno prodotto un’infinità di aneddoti, tanto considerava il Napoli un’estensione della sua dilagante popolarità da possederlo per 33 anni.

La famiglia Agnelli controlla da sempre la Juventus, che fu il giocattolo personale dell’Avvocato. Consumato da una passione da tifoso del popolo, Massimo Moratti per 25 anni ha finanziato 1,2 miliardi di perdite dell’Inter ricavando finanziariamente quasi nulla dalla cessione a Thohir e poi a Suning, mentre Silvio Berlusconi si è fermato a 850 milioni “investiti” nella sua lunghissima presidenza costellata di successi, con 760 recuperati dalla cessione all’improbabile Yonghong Li. Conosciamo però la funzionalità che il Milan ha avuto anche nella costruzione della sua scalata politica.

Modelli proprietari basati sul miliardario facoltoso non erano prerogativa esclusivamente italiana, anche se da noi hanno trovato forse la massima espressione coreografica. In Inghilterra i club furono per molti anni quotati in borsa, prima di ricorrere quasi tutti al delisting e diventare oggetto di frenetiche acquisizioni di acquirenti provenienti da ogni parte del mondo, in un mercato in cui gli americani hanno portato la logica dell’estrazione di valore finanziario. Anche il modello-Chelsea, con i miliardi a perdere di Abrahmovic, vi resiste molto bene.

In Spagna la governance dei club di maggiore successo si basa sull’azionariato popolare: Real Madrid e FC Barcelona sono proprietà di decine di migliaia di socios che eleggono un presidente plenipotenziario, al termine di campagne elettorali di stampo peronista con promesse (spesso poi mantenute) di acquisti sensazionali, in quella che Szymanski e Kuper hanno definito una democrazia populista. In Germania la discussa regola del 50+1 (con l’obbligo di tenere la maggioranza del club a proprietà diffusa) rende di fatto i club non contendibili.

Ciò che accomuna tutti questi modelli proprietari (con l’eccezione parziale del modello inglese) è sempre stata la sostanziale indifferenza a estrarre un rendimento finanziario dall’investimento.

Oggi il calcio è un’industry del tutto diversa. Investitori americani hanno assaltato il calcio inglese nell’ultimo ventennio, portando l’esperienza delle major leagues americane, con operazioni mirate a estrarre valore da club con un brand e un seguito formidabili. I fratelli Glazer realizzarono un clamoroso leveraged buyout del Manchester United, Stan Kroenke ha scalato l’Arsenal e il gruppo Fenway (proprietario dei Boston Red Sox di baseball) controlla il Liverpool. Nonostante il malcontento strisciante dei tifosi per risultati sportivi non sempre esaltanti, il modello di business importato da oltreoceano ha il pregio (per l’azionista) di fondarsi su una macchina di ricavi costruita attorno alla riconoscibilità globale del brand presso un vasto seguito di tifosi in ogni angolo del mondo, capace di prescindere dai saliscendi del risultato sul campo.

Quindi il risultato sportivo è diventato oggi meno centrale per i blockbuster club che, in un mercato che ha ormai dimensione globale, vendono soprattutto contenuti multimediali e più che un pallone in mezzo al campo si contendono ormai il tempo degli spettatori, in concorrenza con altre forme di spettacolo. Conseguentemente, il business model di successo deve avere la capacità di monetizzare l’attenzione che i tifosi dedicano al club, organizzando in maniera efficiente la risorsa scarsa attorno alla quale esso è incentrato: il talento sportivo. Questo, ad esempio, porta un membro influente del board del FC Barcelona a individuare il principale concorrente del club, più che nel Real Madrid o nel PSG, in una media company globale come Disney.

Accaparrarsi i campioni può essere funzionale a questo obiettivo, ma può non essere l’unico percorso. Un club non è più solo un business ma ne contiene almeno tre, ben distinti, al suo interno:

  1. il business caratteristico di generazione dei ricavi ricorrenti (ticketing, diritti televisivi, premi, sponsor, merchandising) a fronte di costi mai ben determinati: in primis gli stipendi di calciatori e tecnici che pesano tra il 50% e il 70% del fatturato;
  2. il trading di quella merce particolare che sono i calciatori;
  3. la formazione e la valorizzazione di giovani talenti.

I contenuti multimediali prodotti non hanno più come unico mercato di sbocco quello domestico, ma attaccano una scena mondiale in cui miliardi di consumatori del prodotto calcio possono essere raggiunti e soprattutto – grazie ai nuovi mezzi dell’economia digitale – monetizzati. I club italiani (soprattutto le milanesi) sembrano aver capito con molto ritardo questo nuovo paradigma.

Vediamo perché.

Ci sono (almeno) tre epoche storiche nei business model del pallone. Negli anni ’60-‘80 il calcio si guardava solo allo stadio, oppure si ascoltava alla radio. I ricavi erano quasi esclusivamente proventi da biglietteria e abbonamenti. I pochi passaggi tv, limitati a specifiche fasce orarie che non disturbavano l’attractiveness della partita allo stadio, non generavano ricavi perché fino agli anni ‘80 la Rai (che trasmetteva in esclusiva i contenuti video) non trasferiva alcun valore ai club. Il marketing era prevalentemente passivo, visuale, confinato alla cartellonistica e allo speaker dello stadio: occupava lo spazio audiovisivo dove si concentravano le persone.

Dagli anni ’90 la televisione satellitare stravolge l’offerta di contenuti, in una rivoluzione copernicana che porta lo stadio nelle case degli spettatori anziché gli spettatori allo stadio, allargando a dismisura il bacino d’utenza. Lo spettatore-consumatore si può ora raggiungere con messaggi mirati, sollecitandone l’excitement legato al senso di partecipazione (anche collettiva) che il calcio in TV può generare. Nasce nel 1992 la Premier League (oggi la più potente macchina di ricavi tra tutti i campionati nazionali) e Sky Digital comincia a offrire i pacchetti di offerta delle gare in diretta.

La UEFA trasforma la Coppa dei Campioni in una formula (la Champions League) finalizzata a massimizzare gli introiti televisivi da distribuire ai club. In Italia parte Telepiù e l’offerta comincia a segmentarsi tra anticipi e posticipi serali. Il marketing entra nelle case, portando il messaggio direttamente nell’ambiente vitale, intimo, del consumatore. Un cambiamento radicale, potente, che contiene però ancora una barriera: la distanza fisica (e temporale) tra il momento e il luogo di ricezione dello stimolo pubblicitario (la casa dello spettatore) e quello della scelta di consumo (il negozio fisico).

Un marketing evoluto, veicolato ai potenziali consumatori da un mezzo molto potente, ma ancora unidirezionale e poco selettivo. Quasi per nulla interattivo. Raggiungere il consumatore specifico richiede ancora l’effetto collaterale di colpire una platea molto vasta di consumatori irrilevanti abbassando l’efficienza del messaggio. Per quanto sofisticate le tecniche di segmentazione e di targeting, il costo dell’investimento pubblicitario resta molto elevato.

Nell’era digitale il marketing diviene interattivo. Può raggiungere chirurgicamente il consumatore-tifoso in ogni momento della sua giornata, anche nell’attimo preciso in cui effettua le scelte di consumo. Chiede di conoscere le sue preferenze per servirle, crea il bisogno anziché limitarsi a soddisfarlo e riesce a stimolare in maniera più puntuale le scelte di consumo. Perché il consumatore non deve più recarsi fisicamente nel negozio e difficilmente sarà raggiunto da stimoli concorrenti che lo distoglieranno dalla decisione di consumo. L’avvento dell’e-commerce abbatte anche l’ultimo diaframma tra messaggio e consumo. Inoltre, il marketing digitale consente di personalizzare il messaggio al tifoso-consumatore individuale, calibrandolo specificamente in base alle sue preferenze piuttosto che disperderlo indiscriminatamente su una massa indistinta di persone.

Non a caso, nell’era del calcio televisivo il club che dominava la scena era il Milan di Berlusconi, uno che di televisione ci capiva molto più degli altri. Dopo di lui i club italiani non hanno poi saputo leggere la transizione verso il mercato del calcio digitale e il Milan dell’ultimo Berlusconi è stato uno dei maggiori losers in questa rivoluzione globale che apre un mercato planetario (in cui il gap linguistico diventa insostenibile) e richiede altro tipo di spettacolo.

Complice il declino economico imboccato dal Paese, l’aumento del prezzo dei biglietti non ha consentito di reggere il passo di altri campionati ma, soprattutto, il bacino televisivo domestico si è rivelato insufficiente. La Serie A non ha saputo vendere il suo prodotto (che era di eccellenza assoluta) in ogni angolo del mondo, come inglesi e spagnoli, pur partendo da contenuti in partenza inferiori per qualità, hanno saputo fare.

Come si può uscire da questa crisi epocale? Serve una cultura d’impresa nuova, un senso del valore. Servono investimenti in infrastrutture oggi fatiscenti. Le strade imboccate (il progetto ambizioso del nuovo San Siro, che Milan e Inter stanno faticosamente proponendo alla città di Milano, la media company che Dal Pino vuole creare da una costola della Lega Serie A) sono passaggi cruciali, ma non bastano.

Bisogna attrarre investimenti internazionali (cosa che già accade) ma occorre trovare un modello di business tale da garantire a questi investitori ritorni adeguati. Bisogna, insomma, che il calcio italiano riesca a fare ciò che il paese-Italia non sembra oggi assolutamente in grado, non dico, di fare ma neppure di organizzarsi per fare.

In fondo la creazione di valore è un concetto molto semplice. Un’azienda, un business (o qualsiasi attività economica) merita di esistere se è capace di produrre più risorse di quelle che consuma. Sembra banale ma è così.

Per svolgere qualsiasi attività economica serve uno stock di risorse (fisiche, intangibili o semplicemente l’intelligenza e il tempo delle persone) che ha senso impiegare se l’attività produce più di quanto costi utilizzarle. In finanza, questo è il concetto di valore.

Se la disponibilità di risorse nel pianeta fosse illimitata, il valore non esisterebbe. Nulla avrebbe valore, perché ogni risorsa sarebbe liberamente disponibile senza sforzo. A costo zero. Poiché le risorse hanno invece un valore, che discende dalla loro scarsità, il costo di impiegarle in un’attività economica è rappresentato dall’utilità che se ne potrebbe alternativamente ricavare impiegandole in attività più remunerative. Questo è il concetto di costo-opportunità. Per misurare il valore di un business occorre confrontare la produttività delle risorse che esso richiede con il loro costo-opportunità.

A lungo si è creduto che il calcio potesse sfuggire a questi vincoli: non perché le risorse fossero illimitate (non lo sono mai state nella storia umana) ma perché si è sempre pensato che l’unica motivazione di quanti vi impiegassero il tempo e i capitali fosse il puro piacere personale. Che il calcio fosse dunque estraneo alla finanza.

Per molto tempo ha funzionato così, finché l’allargamento del business su scala planetaria ha reso produttivo impiegarvi quantità di risorse ben superiori alle capacità di singoli mecenati. Le dimensioni assunte dal gioco hanno fatto in modo che, per competere sul campo, risulti molto più efficace mobilitare risorse in ordini di grandezza superiori, naturalmente mosse da aspettative differenti che il mero piacere personale o la passione sportiva.

La finanza del goal 1

Alessandro F. Giudice (1969), manager e consulente. Dopo 15 anni di investment banking tra Londra, Lussemburgo e Italia, ha ricoperto incarichi direttivi in aziende di vari settori, è CFO di una startup aerospaziale e partner della società di fractional management YourCFO.È laureato in Economia aziendale all’Università Bocconi, MBA alla SDA Bocconi, Master in Finance alla London Business School.Commercialista e revisore dei conti, Chartered Accountant (ACA) in UK, ha pubblicato per Franco Angeli “Il volo dei calabroni. Come le PMI italiane vincono la legge di gravità” (2011).Autore di numerosi articoli e pubblicazioni in riviste di management e finanza.

Foto di Markus Christ da Pixabay




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